一、名词解释(每题5分，共5题，共25分)
1.新公共管理理论
新公共管理理论是 20 世纪 70—80 年代兴起于英美等国的公共管理思潮，以胡德、奥斯本等学者为代表，核心是将私营部门管理方法引入公共领域；其强调市场导向、顾客至上、结果为本，主张分权化、绩效管理与竞争机制，反对传统官僚制的僵化低效；该理论推动学校自主办学、引入教育市场竞争、强化教育绩效评估，突破传统公共行政范式，为教育管理改革提供市场化路径，兼具创新性与争议性。
2.教师人事行政
教师人事行政是教育行政部门与学校依据教育政策法规和人事管理规律，对教师选拔任用、考核奖惩、培训进修、工资福利、职称评聘等环节实施的系统性管理活动。其核心特征是权责明确、公平规范、激励与发展并重，旨在优化教师队伍结构、提升教师专业素养、保障教育教学质量。它是教育人事管理的核心内容，是推动教育事业稳定发展的关键制度支撑。
3.目标管理
目标管理是由美国管理学家德鲁克在《管理的实践》中提出的管理方法，在教育管理领域指管理者与被管理者共同制定具体、可衡量的教育目标，通过逐级分解、落实责任、定期考核，推动组织与个人协同达成目标的活动。其核心特征是参与性、系统性、结果导向，强调自我控制与自我管理，是提升教育管理效率、激发师生积极性的重要工具，对现代教育管理模式革新具有重要指导意义。
4.三个增长
“三个增长” 是我国教育财政投入的核心原则，指各级政府教育财政拨款的增长高于财政经常性收入的增长，在校学生人均教育经费逐步增长，教师工资和学生人均公用经费逐步增长。该原则明确于教育经费相关政策文件，核心特征是保障教育投入稳定、均衡与可持续，是落实教育优先发展战略的关键举措，为我国教育事业发展提供了坚实的经费支撑与政策保障。
5.终结性评价
终结性评价又称总结性评价，是依据既定目标，在教育活动结束后对成果进行的全面价值判断。其核心特征为事后性、总结性、鉴定性，常以考试、考核等形式开展，旨在评定教育效果、区分优劣等级、为后续决策提供依据。在教育管理中，它是教学质量监控的重要环节，与形成性评价互补，共同构成完整的教育评价体系。
二、简答题(每题15分，共5题，共75分)
1.什么是校本管理?校本管理包含哪些结构?
校本管理是 20 世纪 80 年代兴起于西方的教育管理模式，核心是将教育管理权从上级行政部门下放到学校层面，以学校为主体，结合自身办学实际、师生需求和社区资源自主决策与管理。其强调自主、民主、效能三大原则，打破传统科层制管理的僵化束缚，旨在激发学校办学活力，提升教育质量与办学特色。
校本管理的核心结构
（1）决策结构：这是校本管理的核心，决策权由校长、教师、学生、家长及社区代表共同参与，替代以往单一的行政决策模式。通过建立校务委员会等组织，保障决策的民主性与科学性，贴合学校发展实际。
（2）执行结构：以校长为领导核心，协调各部门分工协作，教师作为教学管理的主力军参与课程设计、教学改革等执行环节，确保管理决策落地见效。
（3）监督反馈结构：由校内师生、家长及校外社区代表组成监督小组，对学校管理决策的执行过程、效果进行全程监督，及时反馈问题并优化调整，形成 “决策 — 执行 — 监督 — 反馈” 的闭环管理。
2.学校发展战略有哪些模式
稳定发展战略模式
该模式强调学校在现有规模、办学层次和核心业务范围内稳健运营，不盲目扩张或变革。核心是优化内部管理、巩固现有优势、提升教育质量与办学口碑，适用于办学基础扎实但资源有限的学校。其优势是风险低、能保障教育教学秩序稳定，避免因激进改革引发的内部动荡。
扩张发展战略模式
该模式以扩大办学规模、拓展办学领域为核心目标，具体形式包括校区扩建、增设新专业或学段、开展校际合作与联盟等。适用于资源充足、办学特色鲜明且社会需求旺盛的学校。通过扩张可提升学校影响力与竞争力，但需警惕过度扩张导致的资源分散、管理难度加大等问题。
特色发展战略模式
该模式聚焦打造学校独特办学优势，通过深耕特色学科、特色课程、特色育人模式形成差异化竞争力。适用于基础薄弱或同质化严重的学校，核心是立足自身资源禀赋，挖掘潜在优势，以特色赢口碑、拓发展空间，是中小学校突破发展瓶颈的常用战略。
转型发展战略模式
该模式是学校面临外部环境剧变或内部发展困境时采取的根本性变革策略，涵盖办学定位、培养目标、管理体制等全方位调整。适用于面临生源危机、办学质量下滑的学校，转型需结合社会发展趋势与教育政策导向，风险较高但成功后可实现跨越式发展。
3.社会系统理论的主要观点是什么?
组织是开放的社会技术系统
该理论认为学校等组织并非孤立封闭的体系，而是兼具社会性与技术性的开放系统。一方面，组织需与外部环境进行资源、信息的交换，如学校获取政策支持、生源补给和社会捐赠；另一方面，组织内部的技术要素与社会要素相互作用，共同影响组织运行效率。
组织存在三大核心功能子系统
社会系统理论将组织拆解为三个相互依存的子系统。一是目标与价值子系统，明确学校的办学方向和育人目标，是组织运行的核心指引；二是技术子系统，涵盖教学方法、师资培训、设施设备等，是实现教育目标的工具手段；三是社会心理子系统，包括师生的价值观、群体氛围、人际关系等，直接影响组织成员的积极性和凝聚力。
协作互动是组织存续的关键
组织的正常运转依赖成员间的协作配合，而协作的实现需满足三个条件：成员有协作意愿、明确协作目标、掌握协作沟通渠道。在教育管理中，这意味着学校需构建民主和谐的管理氛围，通过建立校务委员会、教师教研小组等平台，促进管理者、教师、学生的协同参与，保障组织目标的达成。
4.组织结构的形式有哪些?
直线制组织结构
这是最简洁的组织结构形式，职权从上级到下级呈直线型垂直划分，权责分明、指挥统一，无中间职能部门。适用于规模小、事务简单的学校（如小型幼儿园、村小），优势是决策执行快、管理成本低，缺点是缺乏专业分工，对管理者个人能力要求过高。
职能制组织结构该形式以专业分工为基础，设立教务处、德育处、总务处等职能部门，各部门负责对应领域的管理工作并指导下级。其优势是能发挥专业管理优势，提升工作精细化程度，缺点是易出现多头领导，导致下级执行指令时陷入混乱，降低管理效率。
直线职能制组织结构这是教育领域应用最广的形式，融合直线制与职能制的优点。校长统一指挥各年级组、教研组，职能部门仅提供专业指导和建议，不直接下达指令。该结构既保证了管理的集中统一，又兼顾了专业分工，适用于大多数中小学，缺点是职能部门间沟通协作不足，灵活性较弱。
矩阵制组织结构
该形式为跨部门项目（如校本课程开发、校园文化建设）设立临时项目组，成员来自不同职能部门，受原部门和项目组双重领导。其优势是能整合多方资源，提升项目执行效率，适用于开展特色办学、教改项目的学校，缺点是双重领导易引发权责冲突，管理协调成本较高。
5.学校组织文化包含哪些方面?
精神文化层
这是学校组织文化的核心与灵魂，涵盖办学理念、校训校风、价值追求和育人目标等精神内核。它是学校长期发展中积淀的群体共识，如强调 “立德树人” 的办学宗旨、“求实创新” 的校风，能凝聚师生向心力，引导师生的思想与行为方向，是区别于其他学校的精神标识。
制度文化层
这是学校组织文化的保障与支撑，包括学校的规章制度、管理条例、行为规范和运行机制等。制度文化将精神文化的理念具象化、制度化，如教学管理制度、教师考核制度、学生行为守则等，既规范师生的行为边界，又保障学校各项工作有序开展，是精神文化落地的重要载体。
物质文化层
这是学校组织文化的外在表现与物质基础，涉及校园环境、建筑设施、教学设备、文化标识等有形要素。如蕴含文化内涵的校园雕塑、整洁优美的教学环境、丰富的图书馆藏书等，不仅为教育教学提供物质条件，更能潜移默化地熏陶师生情操，直观展现学校的文化底蕴与办学特色。
三、论述题(每题25分，共2题，共50分)
1.学校决策的程序是什么?影响决策质量的因素有哪些?
学校决策是教育管理的核心环节，直接决定学校办学方向、资源配置与教育质
量，其科学性与规范性是现代学校治理能力的重要体现。依据西蒙《管理行为》中“有限理性决策”理论，学校决策需遵循标准化程序，同时受多重因素制约，唯有精准把控程序与影响因素，才能实现决策效能最大化。
一、学校决策的核心程序
学校决策需遵循严谨有序的流程，确保决策的科学性与可行性，具体分为四步：一是问题识别与目标确立，精准研判学校发展中的核心问题，如课程改革、资源分配等，结合办学理念与教育政策明确决策目标，避免盲目决策；二是方案拟定与论证，围绕目标设计多元备选方案，组织管理者、教师、家长及专家参与论证，借鉴林德布洛姆“渐进决策理论”，兼顾方案的创新性与可行性；三是方案评估与选择，从实施成本、预期效果、风险系数等维度对比分析，优先选择契合学校实际、效益最优的方案；四是方案执行与反馈调整，将决策落地为具体行动，建立动态反馈机制，根据执行情况优化方案，形成“决策—执行—反馈—完善”的闭环。
二、影响学校决策质量的关键因素
决策质量受主观与客观多重因素制约，核心因素有三：
其一，决策者素养与理念。决策者的专业能力、教育视野直接影响决策高度，如遵循德鲁克目标管理理论的校长，更易制定出贴合师生需求的决策；而保守型决策者易陷入“路径依赖”，制约决策创新性。
其二，决策机制与参与主体。依据科恩“重叠共识”理论，多元主体参与能弥补单一决策的局限，若仅由少数管理者主导，易脱离教学实际；健全的民主决策机制，如校务委员会制度，可整合各方意见，提升决策认可度。
其三，外部环境与资源支撑。教育政策、社会需求、资源禀赋构成决策的外部约束，如“双减”政策下，学校课程调整决策需贴合政策导向，而资源匮乏会导致优质决策方案难以落地，正如菲德勒权变理论所言，决策需适配外部环境。
学校决策的程序是保障决策科学性的基础，影响因素则决定决策的落地效能，二者相辅相成。从教育管理实践来看，科学决策不仅能破解学校发展难题，更能凝聚师生共识，推动学校特色发展。新时代教育背景下，学校决策需立足“立德树人”根本任务，以标准化程序为依托，兼顾多元主体诉求与外部环境变化，将理性决策与教育情怀相结合，从“管理型决策”向“治理型决策”转型，为教育高质量发展提供坚实保障，助力构建现代化学校治理体系。
2.什么是领导影响力?制约领导影响力的因素有哪些?
领导影响力是教育管理中核心能力要素，指学校领导者凭借自身特质、职权与行为，引导师生群体达成组织目标的无形力量，其强弱直接决定学校管理效能与办学凝聚力。依据韦伯《社会组织与经济组织理论》中的权威理论，领导影响力并非单一维度的权力彰显，而是职权与非职权因素的有机融合，精准把握其内涵与制约因素，是提升学校领导效能、构建和谐校园生态的关键。
一、领导影响力的核心内涵与类型
领导影响力本质是领导者与被领导者间的心理互动过程，主要分为两类：
一是强制性影响力，基于组织赋予的职权产生，如校长的人事任免权、规章制度执行权，其核心是“服从”，依赖组织层级架构保障，具有权威性与不可抗性；
二是非强制性影响力，源于领导者自身素养，包括品德修养、专业能力、人格魅力等，如优秀校长以高尚师德凝聚人心、以专业视野引领教改，其核心是“认同”，这种影响力更持久、更能激发师生主观能动性。正如德鲁克在《管理的实践》中强调，真正的领导并非依靠职权压制，而是凭借个人魅力与专业能力赢得追随。
二、制约领导影响力的关键因素
领导影响力的发挥受主观与客观多重因素制约，核心有三：
其一，领导者自身素养。品德是根基，以身作则、公正廉洁的领导者能快速获得信任；专业能力是支撑，精通教育教学与管理业务的领导者，其决策更具说服力，反之则会削弱影响力。
其二，被领导者特质。师生的认知水平、价值追求与需求差异会影响影响力传导，如年轻教师更认可创新型领导，而资深教师更看重领导的专业认可度，契合菲德勒权变理论中“领导方式适配被领导者特质”的观点。
其三，组织环境与情境。学校的组织文化、管理制度及外部环境构成重要约束，民主开放的校园文化能强化非强制性影响力，而僵化的科层制会限制影响力发挥；同时，教育政策导向、社会需求变化也会调整领导影响力的作用边界。
领导影响力是职权、素养与情境的有机统一，并非与生俱来的能力，而是可通过后天修炼与环境优化逐步提升。在新时代教育治理背景下，学校领导者需摒弃“职权至上”的传统认知，兼顾强制性影响力的规范作用与非强制性影响力的凝聚功能，以高尚品德立身、以专业能力赋能、以民主理念治校。唯有如此，才能构建“上下同心、协同共进”的校园氛围，将领导影响力转化为推动学校特色发展、落实立德树人根本任务的强大动力，为构建现代化学校治理体系注入核心动能。
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